As empresas mais valiosas atualmente são incrivelmente bem-sucedidas na criação e no gerenciamento de suas plataformas – modelos de negócios digitalizados, abertos e participativos que criam ecossistemas comercialmente conectados de produtores e consumidores. Através dessas redes e mercados, empresas como Google, Airbnb, Uber, etc. estão mudando a estrutura das principais indústrias e transformando negócios.
A capacidade de alavancar mercados digitais não está mais restrita a empresas iniciantes da Internet. Se sua empresa puder usar informações ou comunidades para agregar valor ao que vende, haverá potencial para criar uma plataforma viável para seus negócios – ou até mesmo uma revolução de plataforma em seu setor. Aqueles que entendem o novo modelo de negócios podem começar a construir as plataformas de amanhã de uma maneira que aproveite os ativos existentes para criar novas formas de crescimento e valor.
O surgimento de novas capacidades, as necessidades dos clientes, os comportamentos e as formas de operação geradas pela tecnologia digital permitem que as empresas estabelecidas e os novos entrantes do mercado reinventem suas proposições de valor e indústrias. Embora seja facilitada por novas tecnologias, como a IoT, Robótica e Machine Learning, não é simplesmente uma revolução tecnológica. Em vez disso, trata-se de alavancar tecnologia, talentos e processos para oferecer novas formas de valor e novas maneiras de trabalhar.
O tema “Transformação Digital” está na moda nos dias de hoje. Você não encontrará um CIO que não esteja envolvido em projetos em Cloud, Analytics, Inteligência Artificial e Machine Learning para atender melhor seus clientes ou agilizar as operações.
Agora, a verdade inconveniente: os frutos do trabalho dos líderes de TI falharam e não amadureceram. Apenas 14 por cento dos 1.733 executivos entrevistados pela McKinsey em setembro de 2018 disseram que seus esforços de transformação digital sustentaram melhorias de desempenho de suas empresas, com apenas 3 por cento relatando sucesso total.
A transformação digital tem o potencial de ser, bem, transformadora; quando feita corretamente, uma transformação digital pode permitir que seu negócio obtenha benefícios significativos. Mas com muitas demandas de TI, há uma tendência de se deixar levar pelas campanhas publicitárias e não pensar nas duras verdades da execução até que enfim a promessa não corresponda à expectativa da organização.
Observa-se as seguintes situações atualmente nas organizações que buscam a transformação digital:
- As empresas enfatizam demais o elemento digital do negócio. Embora impulsionado por tecnologias disruptivas, como aprendizado de Machine Learning (ML), robótica e Internet das Coisas (IoT), o negócio digital é um conceito mais amplo que abrange pessoas, processos, dados e modelos de negócios.
- Os CIOs são frequentemente vistos como líderes naturais em uma iniciativa impulsionada pela tecnologia. No entanto, a transformação para negócios digitais se concentra mais em questões como mudanças na cultura organizacional que abrangem as unidades funcionais e de negócios de uma organização do que em TI.
- Os pilotos digitais estão se mostrando difíceis de escalar. De acordo com uma pesquisa do Gartner em 2018, apenas 33% dos entrevistados mudaram suas iniciativas de negócios digitais para escalar ou já estavam colhendo resultados.
- As tensões entre executivos conservadores e outros defensores de mudanças mais ousadas impedem as organizações de estabelecer planos de negócios digitais multifuncionais coordenados.
Um negócio digital é um conjunto de produtos e modelo de negócios e só são possíveis usando informações e tecnologia digital. O surgimento de novas capacidades, as necessidades dos clientes, os comportamentos e as formas de operação geradas pela tecnologia digital permitem que as empresas estabelecidas e os novos entrantes do mercado reinventem suas proposições de valor e suas indústrias. Embora seja facilitada por novas tecnologias, como a IoT, Robótica e Machine Learning, não é simplesmente uma revolução tecnológica. Em vez disso, trata-se de alavancar tecnologias, talentos, processos e funções para oferecer novas formas de valor e novas maneiras de trabalhar.
Oportunidades e Desafios
■ As organizações que estão passando por uma “transformação digital” não costumam adotar uma abordagem holística ou duradoura sobre o que isso significa, onde, quando e como capitalizar oportunidades disruptivas em suas cadeias de valor ou em seus ecossistemas.
■ Compreender o potencial impacto disruptivo de tecnologias inovadoras em relação aos resultados de negócios é fundamental para moldar estratégias e táticas de investimentos e implementação.
■ Os provedores de tecnologia e serviços (TSPs) são frequentemente culpados de comercializar o que eles chamam de “tecnologias disruptivas”, sem ajudar seus clientes a entender como eles devem obter ou desenvolver vantagens disruptivas – ou como fazê-lo.
As organizações que constroem ou expandem um negócio digital são confrontadas com um ritmo de inovação que é muito disruptiva para a sua capacidade de expandir ou prosperar nos negócios digitais. A incapacidade de lidar com esse ritmo de rupturas pode afetar os modelos de negócios e as iniciativas tecnológicas. Pode ser a diferença entre prosperar e falhar.
As novas tecnologias evoluem em ritmo exponencial e não há precedente histórico desde o início da evolução humana, sendo chamadas de tecnologias disruptivas, ou seja, que provocam uma ruptura nos padrões, modelos ou tecnologias já estabelecidos no mercado. Esses avanços são conduzidos pelo surgimento da inteligência artificial, robótica, internet das coisas, veículos autônomos, bio e nanotecnologia, impressão 3-D, ciência dos materiais, computação quântica e armazenamento de energia.
À medida que o ritmo de novas rupturas aumenta, as organizações devem evoluir suas estratégias entendendo essas rupturas e possíveis rupturas futuras. Elas devem ter a capacidade de saber como e onde concentrar os investimentos ao longo do tempo. Infelizmente, CIOs e executivos de negócios são frequentemente surpreendidos por rupturas, em vez de estar preparados para eles. Isso pode ser mudado estabelecendo uma abordagem clara e consistente para a ruptura digital.
As organizações devem tomar uma posição em relação à sua capacidade de se tornar disruptiva. Muitas organizações não têm as habilidades, os recursos e o apetite por risco para inovar de forma disruptiva. Nesse caso a escolha pode ser complementar, unindo-se ao ecossistema em torno da inovação. Outros decidirão abraçar a ruptura e implementar a inovação imediatamente.
As empresas precisam promover a ruptura, a inovação e a transformação em todas as suas organizações. Ferramentas e técnicas juntamente com conceitos mais recentemente estabelecidos, como TI bimodal, podem ser muito úteis para estimular o processo de ruptura na empresa.
A maioria dos líderes organizacionais acredita que é exclusivamente a tecnologia que permite / promove a ruptura, o que não é o caso. Só porque uma organização é pioneira na implantação de uma ideia indiscutivelmente disruptiva, não há garantia de que a organização acabará vencendo ou sustentando a inovação. Mesmo que eles possam inovar, as organizações precisam encontrar maneiras de superar ou evitar a complacência.
Devido ao papel proeminente que a TI desempenha na inovação e na transformação digital na empresa, muito tem sido escrito sobre o papel do CIO nos negócios digitais. Embora o CIO e a função de TI sejam claramente atores centrais, a transformação digital dos negócios se estende muito além da função de TI.
Nesse contexto, os CIOs têm o dever para com os acionistas e partes interessadas de sua organização de os instruírem e efetivamente os ajudarem a facilitar as respostas de sua organização aos desafios e oportunidades criados pelos negócios digitais. É importante para toda organização entender que a presença de negócios digitais reformula o que os clientes valorizam, assim como suas expectativas e comportamentos. Também influencia o que os concorrentes podem oferecer e na distribuição dos negócios no mercado. Isso não significa que todos os negócios ou setores enfrentem um desafio imediato ou existencial. Isso também não significa que toda empresa precisa se tornar um negócio digital para ter sucesso em um mercado dominado por ela. A consequência da inação pode não ser imediatamente fatal. No entanto, é evidente que uma ou duas organizações que transformam um setor por meio de negócios digitais irão conquistar uma fatia relevante de receitas, deixando para trás as outras organizações que lutarão pelo que restar.
No nível estratégico, as empresas precisam decidir se devem se concentrar na otimização de processos e tecnologias para alavancar vantagens competitivas ou se precisam se transformar para se tornar negócios digitais. A escolha não é necessariamente binária. Uma pesquisa da Gartner sobre os negócios digitais indica que 51% das organizações estão seguindo os objetivos de otimização de negócios e transformação de negócios simultaneamente. Mas as abordagens incrementais “escalonadas” não funcionam. Na tradicional abordagem gradual, os executivos exploram a mudança da perspectiva de seus negócios atuais e, a partir daí, determinam como os negócios precisam mudar para se transformar. De acordo com a pesquisa da Gartner, os de melhor desempenho, em contrapartida, concentram-se, quase uniformemente, primeiro na definição do futuro do negócio para depois se preocuparem com a conexão desse cenário com o negócio atual.
