Uma pesquisa recente de diretores, CEOs e executivos seniores nos EUA descobriu que o risco de insucesso da Transformação Digital (DT) é a principal preocupação em 2019. Dos US $ 1,3 trilhões gastos na DT no ano passado, estima-se que US $ 900 bilhões foram desperdiçados. Por que alguns esforços de DT são bem-sucedidos e outros fracassam?
Basicamente, é porque a maioria das tecnologias digitais oferecem possibilidades de ganhos de eficiência para os clientes. Mas se as pessoas não têm a mentalidade certa para mudar e as atuais práticas organizacionais são falhas, a DT simplesmente ampliará essas falhas. Cinco lições-chaves podem nos ajudar a liderar nossas organizações por meio de transformações digitais bem-sucedidas.
Lição 1: Descubra a estratégia de negócios da empresa antes de investir em qualquer coisa.
Líderes que visam melhorar o desempenho organizacional através do uso de tecnologias digitais geralmente têm uma ferramenta específica em mente. “Nossa organização precisa de uma estratégia de Machine Learning”, talvez! Mas a transformação digital deve ser conduzida por uma estratégia mais ampla alinhada com os negócios organizacionais.
Lição 2: Confie nas pessoas de dentro da empresa.
As organizações que buscam transformações (digitais ou não) frequentemente trazem um exército de consultores externos que tendem a aplicar soluções de tamanho único em nome das “melhores práticas”. Transformar nossas respectivas organizações é confiar em pessoas de dentro da empresa – funcionários com conhecimento profundo sobre o que funciona e o que não funciona em suas operações diárias.
Lição 3: Projetar a experiência do cliente de fora para dentro.
Se o objetivo da DT é melhorar a satisfação e fidelidade do cliente, qualquer esforço deve ser precedido por uma fase de diagnóstico com uma contribuição profunda dos clientes. A equipe do Departamento de Planejamento e Desenvolvimento do Condado de Santa Clara USA realizou mais de noventa entrevistas individuais com clientes, nas quais pedia a cada cliente que descrevesse os pontos fortes e fracos do departamento. Além disso, o departamento realizou grupos focais durante os quais pediu a várias partes interessadas – incluindo agentes, desenvolvedores, construtores, agricultores e instituições locais cruciais – para identificar suas necessidades, estabelecer suas prioridades e avaliar o desempenho do departamento. O departamento então consolidou os inputs para sua transformação digital. Para responder às solicitações dos clientes para maior transparência sobre o processo de aprovação de licenças, o departamento dividiu o processo em fases e alterou o portal do cliente. Agora, os clientes podem acompanhar o progresso em seus aplicativos à medida que as fases do processo passam para as seguintes. Os líderes organizacionais geralmente esperam que a implementação de uma única ferramenta ou aplicativo aumente a satisfação do cliente por conta própria. No entanto, a experiência mostra que a melhor maneira de maximizar a satisfação do cliente é muitas vezes fazer alterações em menor escala em diferentes ferramentas em diferentes pontos do ciclo de serviço. A única maneira de saber onde alterar e como alterar é obter informações detalhadas vindas dos clientes.
Lição 4: Reconhecer o medo dos funcionários de serem substituídos.
Quando os funcionários percebem que a transformação digital pode ameaçar seus empregos, eles podem, consciente ou inconscientemente, resistir às mudanças. Se a transformação digital se mostrar ineficaz, o pessoal de gestão acabará abandonando o esforço e seus empregos serão salvos (é assim que imaginam). É essencial que os líderes reconheçam esses medos e enfatizem que o processo de transformação digital é uma oportunidade para que os funcionários aprimorem seus conhecimentos para adequar-se ao mercado do futuro.
Lição 5: Traga cultura de start-up para dentro da empresa.
Start-ups são conhecidas por suas decisões ágeis, prototipagem rápida e estruturas planas. O processo de transformação digital é inerentemente incerto: as mudanças precisam ser feitas provisoriamente e depois ajustadas; as decisões precisam ser tomadas rapidamente; e grupos de toda a organização precisam se envolver. É melhor adotar uma estrutura organizacional simples que seja mantida um pouco separada do resto da organização. Essa necessidade de agilidade e prototipagem é ainda mais pronunciada do que em outras iniciativas de gerenciamento de mudanças, porque muitas tecnologias digitais podem ser personalizadas. Os líderes precisam decidir quais aplicativos os fornecedores devem usar, qual área de negócios se beneficia da mudança para essa nova tecnologia, se a transição deve ser implementada em etapas e assim por diante. Muitas vezes, escolher a melhor solução requer uma ampla experimentação em partes interdependentes. Se cada decisão tiver que passar por várias camadas de gerenciamento para avançar, os erros não poderão ser detectados e corrigidos rapidamente.
