A maioria das empresas tenta adotar novas tecnologias assim que elas se tornam disponíveis no mercado. No entanto, se fosse apenas uma questão de implementar uma tecnologia a mudança seria muito mais fácil de ser gerenciada. E assim, qualquer um poderia transformar-se digitalmente com sucesso. A questão chave é que a tecnologia vem influenciando mercados, comportamentos, expectativas e a jornada digital das empresas. O propósito da transformação digital – e o trabalho associado a ela – não está sob a coordenação de algum grupo ou área de negócios; ela ocorre em toda a empresa. Os negócios são agora orientados de acordo com a forma que os funcionários querem trabalhar, como os clientes querem comprar e como os produtos / serviços devem ser desenvolvidos.
O surgimento de novas capacidades, as necessidades dos clientes, os comportamentos e as formas de operação geradas pela tecnologia digital permitem que as empresas estabelecidas e os novos entrantes do mercado reinventem as proposições de valor e as indústrias. Embora seja impulsionada por novas tecnologias, como a IoT, Robótica e Machine Learning, não é simplesmente uma revolução tecnológica. Em vez disso, trata-se de alavancar tecnologia, talentos e processos para oferecer novas formas de valor e novas maneiras de trabalhar.
A mudança, por mais difícil que seja, pode ser uma coisa boa. Inspira melhorias na forma como as empresas trabalham e entregam valor aos seus funcionários e clientes. As empresas que investem em transformação digital estão, por padrão, investindo em modernização, melhorias de processos, melhorias em sistemas e, na maioria dos casos, em inovação. Os resultados são medidos em eficácia, eficiência, longevidade e relevância, que somam uma lista significativa de vantagens que fazem as empresas prosperarem.
O que é ainda melhor é que qualquer empresa pode fazer isso agora. Não é privilégio apenas para os líderes do mercado. É um novo campo de jogo onde todas as empresas estão niveladas e todos podem e devem tentar ser melhores.
Qualquer coisa e tudo é verdadeiramente possível agora. Tudo o que é preciso é uma visão para ver algo diferente, paixão para trazer essa visão para a vida e criatividade para encontrar novas possibilidades e soluções.
Segundo pesquisa do MIT/Sloan, 63% dos executivos revelaram que o ritmo da mudança tecnológica em sua organização está muito lento. No mesmo relatório, o obstáculo mais frequentemente citado para a transformação digital era a “falta de urgência”. A mudança é difícil para qualquer organização. Mais ainda, uma vez que a mudança esteja em andamento, ela pode ser dolorosamente lenta. Mas em uma era do darwinismo digital, onde as empresas precisam “se adaptar ou morrer”, ignorar a mudança não é uma opção. Claramente temos muito trabalho a fazer. Começa-se criando um senso de urgência que coloca as ameaças e as oportunidades em primeiro plano. O ritmo da tecnologia está cada vez mais acelerado. E seu impacto no comportamento (e expectativas) de clientes e funcionários está acontecendo mais rápido do que a maioria das empresas pode reagir. Às vezes, simplesmente comparar os padrões sociais aos modelos atuais de negócios é surpreendente e muito esclarecedor. Devemos pensar por um momento sobre os smartphones e tablets que usamos hoje. Houve um tempo em que esses dispositivos não foram considerados no planejamento de tecnologia das empresas. Em um dado momento, a penetração desses novos dispositivos e suas capacidades e benefícios inerentes tornou-se impossível de se ignorar. Eles não apenas apontaram o rumo das tecnologias, mas também começaram a introduzir mudanças importantes nos comportamentos. As pessoas estavam “sempre ligadas” e aprendendo a fazer coisas novas, mais eficazes e naturais. As novas telas passaram a possibilitar a interação baseada em gestos. Aplicativos foram reinventados no processo, e tudo ficou subitamente intuitivo e elegante. Em suma, a tecnologia e como as pessoas a usavam se tornaram mais avançadas fora do local de trabalho. Dito de outra forma, chegar ao trabalho era como voltar no tempo. Hoje em dia as pessoas fazem o seu trabalho do dia-a-dia usando tecnologia o tempo todo, à sua maneira, de modo mais eficiente e produtivo. Os clientes definem sua própria jornada de compra e os funcionários trabalham da maneira que querem ao contrário da maneira como é esperado pela empresa.
Toda empresa enfrenta o darwinismo digital, ou seja, precisam “se adaptar ou morrer”, ignorar a mudança não é uma opção. Algumas empresas estão longe no processo de transformação digital, enquanto outras ainda nem iniciaram uma estratégia formal de transformação. De qualquer forma, toda empresa caminha de acordo com o seu estágio de maturidade que, consequentemente, influencia na forma como os negócios são conduzidos. Identificar quais são esses estágios e o que os define é o propósito por trás do modelo de maturidade aqui descrito. Ele organiza os principais marcos ao longo do caminho da transformação digital das empresas proporcionando visibilidade e orientação aos agentes de mudança que estão na liderança da transformação. A seguir são apresentados os 6 estágios de maturidade e suas respectivas definições.
- EMPRESAS OPERANDO COMO SEMPRE FIZERAM
Nesse estágio as empresas operam seus negócios normalmente, como sempre fizeram. As empresas ignoram ou desconhecem os riscos e oportunidades do darwinismo digital e continuam seu curso conforme planejado. A falta de urgência existe e, portanto, qualquer necessidade de mudança é amplamente rejeitada. “Somos lucrativos, por que deveríamos mudar?”, é o refrão comum. Além disso, a cultura da organização é na maior parte avessa ao risco, com investimentos e ideias que operam dentro dos limites estabelecidos e geralmente desestimulam qualquer coisa ou quem sugere o contrário. Soa familiar? Esse tipo de pensamento orienta os negócios e como a empresa sempre operou.
Embora o tema digital não seja ignorado, ele não é usado como uma diretiva formal dentro de uma abordagem de transformação digital. As organizações ainda seguem o planejamento e os processos da tecnologia que possuem há anos. Assim sendo, a tecnologia é um mecanismo de otimização, escala e eficiência nas operações, e nada mais. Outros atributos que definem os negócios neste estágio demonstram uma falta de compreensão ou de infraestrutura digital. Não há domínio do que é digital e não há entendimento formal de seu impacto sobre os clientes, funcionários e mercados. Como tal, uma visão do que é possível e um plano para trabalhar na direção da transformação digital não existe. Treinamentos, estratégias, métricas e iniciativas de fluxos de trabalho digitais são, na maior parte, ad hoc.
- REALIZANDO AS PRIMEIRAS EXPERIÊNCIAS DIGITAIS
As empresas nesse estágio de maturidade realizam algumas experiências digitais porque alguém ou algum departamento reconhece que as coisas não estão funcionando como deveriam. Ou porque elas vêm outras empresas tocando seus negócios de forma diferente. Como tal, a tecnologia digital, móvel, social ou qualquer outra tecnologia disruptiva gera novas oportunidades para experiências e aprendizagens. Assim agentes de mudança tomam ação, não necessariamente de forma organizada, criando o caos devido aos experimentos ocorrerem isoladamente, sem colaboração interfuncional. Aqueles que acreditam e investem na iniciativa servem como centelha para o início da transformação digital na empresa. Falhas em iniciativas anteriores ou investimentos sem retorno ajudam os agentes de mudança a descobrir que os primeiros pilotos em tecnologias emergentes possibilitam que eles não apenas aprendam, mas também possibilitam um campo de provas para o sucesso. Esses primeiros esforços também podem servir como estudos de caso para o desenvolvimento de melhores práticas. As equipes internas, em grande parte, trabalham em silos, mas tornam-se cada vez mais eficientes na experimentação e na busca de resultados. As empresas nesse estágio procuram entender melhor a jornada do cliente e começa a investir em pesquisa ou oficinas que tiram executivos e estrategistas de suas zonas de conforto. O mapeamento da jornada do cliente e o mapeamento da jornada dos funcionários revelam possibilidades para os próximos passos.
- SISTEMATIZANDO A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
A transformação digital começa a desencadear investimentos estratégicos em pessoas, processos e tecnologias. Nesse estágio de maturidade verifica-se empresas ficando mais inteligentes, com seus agentes de mudança com visão mais ampla e começando a trabalhar de modo mais formal e integrada. Começamos a ver a TI e o Marketing formando alianças funcionais para acelerar os investimentos na infraestrutura de apoio para a transformação digital. Neste ponto, verifica-se as empresas investindo em formas de aprender mais sobre, onde e como fazer investimentos mais formais para um maior impacto organizacional. A alfabetização digital agora se torna o foco principal para ajudar os stakeholders a se tornarem mestres desses novos domínios (digital, móvel e social). Entre a transformação e cada círculo tecnológico, a inovação torna-se um ponto focal para identificação de novas oportunidades e potenciais rupturas no modelo de negócios da organização. Aqui, as empresas obtêm tração por meio de programas pilotos notáveis, mas ainda amplamente dispersos, espalhados por várias áreas funcionais da organização. Liderados por agentes de mudança, os pilotos ainda tendem a se concentrar principalmente no Digital Customer Experience (DCX) e no marketing. Geralmente, um exercício mais profundo de mapeamento da jornada do cliente é realizado para revelar oportunidades e prioridades adicionais de transformação. À medida que a jornada é estudada, os dados são analisados e o novo comportamento e preferências do cliente alimentam o redesenho do DCX. Os dados são fundamentais para o entendimento completo da experiência do cliente, desde a compreensão das jornadas, preferências, comportamentos, interesses pessoais e contexto dos clientes conectados até o uso da tecnologia voltada para a otimização da experiência do cliente. Novos conhecimentos nessas áreas tornam-se mandatórios, com novos papéis e responsabilidades juntando-se aos departamentos existentes ou tornando-se parte da equipe de transformação digital para melhorar a pesquisa, as recomendações e o progresso. Ao mesmo tempo, o conteúdo e as estratégias gerais de marketing começam a mudar de campanhas de difusão em vários canais para campanhas mais direcionadas, em tempo real e personalizadas, que também unem esforços e facilitam a colaboração interfuncional em cada canal.
- ADAPTANDO-SE A NOVA REALIDADE DIGITAL
As empresas nesta fase se tornam resilientes. Esforços na transformação digital tornam-se intencionais com metas e resultados de curto e longo prazo apoiados por investimentos em infraestrutura. Na verdade, os esforços agora são mais ambiciosos e formalmente organizados, indo além de pilotos priorizados e focados, para pilotos oficiais que abarcam áreas que afetam o DCX. Isso inclui vendas, serviços de suporte e marketing, é claro, mas também começam a se expandir em RH, desenvolvimento de produtos, fabricação etc.
Os agentes de mudança não são mais “alienígenas”. Eles agora se sentam à mesa com autoridade e responsabilidade para impulsionar a estratégia transformacional. Ao mesmo tempo, a equipe de trabalho aumenta sua pegada e foca para modificar formalmente processos e modelos necessários para suportar a escalada da transformação.
Iniciativas digitais e de mobilidade não são mais vítimas da estratégia tradicional. Em vez disso, as estratégias iniciam com uma visão digital, móvel e social para então influenciar as abordagens tradicionais.
A DCX ainda é um driver prioritário para mudanças. Com aprendizados e insights trazendo junto equipes de mudanças e executivos, novos papéis e modelos são estabelecidos para futura transformação de lideranças em áreas prioritárias, como mobilidade e outros pontos de contato da DCX.
Investimentos em pessoas, processos e tecnologia são formalizados para otimizar os pontos de contato existentes ou novos na jornada digital do cliente. Os esforços deslocam o enfoque tradicional do funil de vendas / marketing para um modelo mais dinâmico que se adapta às mudanças de tecnologias e comportamentos.
A alfabetização digital é mandatória em todos os grupos que trabalham no DCX, assim como nos executivos. Novos conjuntos de habilidades técnicas também são trazidos para melhorar os recursos em dados, análises, conteúdo, dispositivos móveis, pesquisa e desenvolvimento, serviço, suporte e fidelidade.
Novos investimentos em dados ajudam a monitorar o desempenho e novas áreas de oportunidades. Ferramentas e sistemas de dados são integrados para criar uma visão única do cliente em todos os pontos de interação.
- A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL ESTÁ NO DNA DA EMPRESA
Nesse estágio a transformação digital já está no DNA da empresa e se torna constante. Ao longo do caminho da transformação digital, os esforços reformularam a empresa, criando novos modelos e padrões operacionais que afetam pessoas, processos e tecnologia por função e linha de negócios, tanto no nível local quanto no corporativo. A organização está operando de maneira mais unificada com os esforços de transformação digital liderados por um órgão regulador. Cada unidade de negócios da empresa está gerenciando aspectos de transformação digital localmente e também em toda a empresa. A TI e outras áreas importantes da empresa investem em tecnologia com arquitetura dinâmica, sofisticada e madura para otimizar o processo de mudança e capacitar novos modelos. Novos modelos de trabalho, funções e recursos são desenvolvidos e empregados para otimizar e dimensionar a transformação. Novos produtos e serviços são desenvolvidos como resultado da transformação. A experiência do cliente ainda é o principal driver para mudanças contínuas. Mas agora, todos operam com uma única visão dos clientes. Os agentes de mudança se tornam novos líderes da experiência física e digital do cliente. O RH é desenvolvido para modernizar a força de trabalho, recrutar novos talentos e eliminar aqueles sem inspiração. A alfabetização digital é agora um meio de trabalho. A aprendizagem é contínua. A tomada de decisão é otimizada e focada em resultados imediatos. Cada área da organização é responsável pelo DCX e também pela inovação. A liderança transcende esse movimento estabelecendo uma nova agenda em torno da cultura, do propósito e do futuro da organização.
- INOVAÇÃO OU MORTE
Nesse estágio a cultura de inovação torna-se predominante na empresa. Agora, novos modelos, papéis e investimentos mudam rapidamente para acelerar a transformação e identificar novas oportunidades não convencionais de crescimento. Grupos de trabalho, uma vez dedicados à transformação e à mudança de tecnologia, focam-se na inovação e na ruptura dos processos organizacionais. Centros de inovação ou equipes são formados oficialmente para recrutar novos talentos, identificar novas oportunidades de investimento em tecnologia e aprender onde concentrar esforços de transformação a curto, médio e longo prazos. A organização é apoiada por um modelo mais plano de gerenciamento e decisão, em vez de uma hierarquia tradicional. A ideação e a aquisição de conhecimento fazem parte do trabalho cotidiano de todos. Executivos e times por eles gerenciados não são apenas capacitados a idealizar; eles são parte da medida de desempenho em todos os níveis da organização. Isso significa que as ideias são geradas, classificadas, priorizadas e exploradas como parte da infraestrutura de gerenciamento do dia-a-dia. Espera-se que os funcionários contribuam para o progresso da empresa, e os gerentes são medidos por sua capacidade de identificar e selecionar oportunidades genuínas. Muitas vezes, é alocado um tempo no horário normal de trabalho para aprendizado ou ideação. Além disso, a realização de MBAs ou cursos de pós-graduação são incentivados e, às vezes, financiados pela empresa para incutir novos conhecimentos e manter os funcionários alinhados com as necessidades inerentes a uma organização digital em evolução. Para entender como a inovação afeta os negócios e como aplicar lições internamente, a liderança da empresa embarca em visitas guiadas a centros de tecnologia, como o Vale do Silício. Nesses casos, executivos realizam visitas a empresas que lideram a inovação no mundo, como Twitter, Tesla, Facebook, Google, entre outras, para obter uma visão direta de como e porque operam de maneira diferente. Em empresas em estágios mais avançados, as equipes de inovação são formadas oficialmente dentro da organização ou movidos para um centro de inovação no país ou fora. Os objetivos para esses grupos variam e geralmente incluem recrutar novos talentos, identificar novas tecnologias para testes internos, investir ou adquirir startups e revelar novas oportunidades de desenvolvimento de produtos e serviços. As lições aprendidas aqui são aplicadas para melhorar as operações internas e externas, bem como as estratégias de mercado em casos específicos. À medida que o tempo passa e a experiência se desenvolve, os insights são examinados em busca de maior impacto em toda a organização.
